社内コミュニティとは？コミュニケーションの重要性・メリットや施策を解説

雇用が流動化している背景には、終身雇用制度の崩壊や、生産年齢人口の急速な減少という社会構造の変化があります。こうした状況の変化によって人材獲得競争が激化し、優秀な人材の確保と定着は企業にとってますます重要な経営課題となっています。

従業員にとっては転職が一般化し、キャリアの選択肢が多様化したことで、企業への帰属意識やエンゲージメントは必ずしも高くなくなりました。特に若い世代では報酬や仕事内容だけでなく、職場の人間関係や企業文化など「働きやすさ」を重視する傾向が強まっています。

フレックスタイム制や時短勤務、リモートワークが普及していることで、同じ会社にいながらも互いに顔を合わせる機会が大幅に減少するケースは珍しくなくなりました。

弊社コミューンでもCEO高田優哉はアメリカに在住しており、ほとんどの従業員はリモートワークを活用しています（2025年4月現在）。こうした環境下においては従業員同士の交流が希薄になりやすいため、社内コミュニティのような交流の仕組みを設けておくことはとても重要になってきます。

オンライン会議ツールの普及により、場所を問わず仕事ができるようになりました。遠方に在住していたり子育てや介護などで自宅から離れづらい方も、より勤務しやすくなるなど大きなメリットが生まれています。

こうした利便性の向上は重要である一方、対面なら問題なくやれたはずの「雑談、世間話」「ちょっとした相談」がしづらく、結果として新加入メンバーが馴染みづらい、仕事以外の繋がりが生まれづらいというデメリットを感じている方も多いのではないでしょうか。

雑談や何気ない会話こそが従業員同士の信頼関係を強化し、イノベーションを生み出す土壌となることが多々あります。社内コミュニティは、こうしたコミュニケーション不足を補う重要な役割を担います。

本記事で用いる「従業員エンゲージメント」とは、従業員が組織や仕事に対して自発的に取り組んでいる心理状態を指します。

たとえば、「自分の会社が好き」「組織の目標を自分ごととして捉えている」「仕事に熱意を持って取り組んでいる」といった意識レベルを測る概念です。エンゲージメントが高い従業員が増えると、モチベーションや生産性が向上し、離職率の低下や企業業績アップにも大きく貢献すると考えられています。

エンゲージメントを語るうえで近年注目されている理論が、Bakker & Demerouti（2007, 2008）などによって提唱された「仕事の要求度‐資源モデル（JD-Rモデル）」です（参照）。

• 仕事の要求度（Job-demands）：
  • 業務上のプレッシャーや対人業務における情緒的負担、締め切りやノルマなど、従業員にストレスをもたらす要因。
• 仕事の資源（Job-resources）：
  • 裁量権、チームや上司からのサポート、適切なフィードバック、研修やキャリア支援、装備・ツールなど、仕事を進めるうえで役立つ支援や環境。
• 個人の資源（心理的資本）：
  • 自己効力感や楽観性、レジリエンス、希望など、個々人が持つ前向きな心理特性。

JD-Rモデルでは、仕事の要求度と資源のバランスが崩れると従業員が強いストレスを抱えやすくなり、エンゲージメントが低下すると示唆されています。一方で、仮に仕事の要求度が高くても、仕事の資源が豊富に与えられている場合は、従業員のエンゲージメントは高まりやすいとされています。

 仕事の資源をどのように提供するかは、従業員に「働きがい」を感じてもらううえで非常に重要な鍵となります。そして、社内コミュニティはその“仕事の資源”を強化する手段としても大きな役割を果たすのです。

社内コミュニティが活性化している企業では、部署や役職の垣根を超えて気軽に交流や情報共有が行われます。人間関係が円滑になるほど、職場の居心地が良くなり、企業や仕事に対する愛着心（エンゲージメント）が高まる好循環が生まれやすくなります。

従業員同士が横断的につながることで各部署やチームで蓄積していた業務知識やノウハウが、社内全体に行き渡りやすくなります。さらに、多様なバックグラウンドを持つ人材が意見交換をすることで、新たなアイデアやイノベーションが生まれる可能性も高まります。

人間関係の摩擦が少なく、互いを助け合える風土がある企業ほど、従業員は孤立感や疲弊感を抱きにくくなります。その結果として「働く環境」としての魅力が高まり、優秀な人材の定着にも寄与しえます。

イベントをやったり部活動を立ち上げたりするだけでは、長期的な社内コミュニティの活性化にはつながりません。そこで参考になるのが、以下の4つのフェーズで社内コミュニティ構築を進めていく方法です。段階的に組織を巻き込み、コミュニティを安定運用させていく考え方といえます。

まずは「社内コミュニティをつくりたい」「エンゲージメントを高めたい」と考える有志メンバーや担当部署を明確にし、推進チームを立ち上げます。立ち上げ時に目的、社内の課題、そしてロードマップを考えて計画的にすすめていくとよいでしょう。しかし、コミュニティは人の集まりなので予想していたことと違うことが起きがちです。当初立てていた計画と乖離があればロードマップを見直す必要もあります。

推進チームだけで取り組みを進めるのではなく、全社的に理解と協力を得るフェーズです。社内SNSや掲示板などを使って活動内容を発信し、アンテナを張っている従業員を巻き込みます。協力者が増えるほど、イベントや企画も幅広く実施しやすくなり、活性化が加速します。

また社員からの要望で難しいものがあっても、放置せずきちんと回答することで「自分の意見を聞いてもらえている」と実感してもらえます。丁寧なコミュニケーションを心掛けましょう。

社内コミュニティの活動によって生まれた成果をレポート化したり、また外部に発信することで採用活動にも貢献できるようにしましょう。また社内コミュニティに協力してくれている社員にスポットをあてることで本人のエンゲージメントがさらに高まり、コミットメントレベルも上がることも期待できます。貢献している人には、リワードを付与することを考えましょう。

社内コミュニティが活性化してくると「同じ関心のある人たちともっと深く繋がりたい」というニーズが出てきます。その場合、コミュニティ内で部活動制度などを取り入れて運営する部長を立てるとよいでしょう。ただし、部活動も最初は動いていたけど徐々に活動しなくなったということもあります。運営のモチベーションが上がる仕組みは、別途検討しましょう。

フェーズを進めるにあたっては、推進チームやコミュニティマネージャーに以下のような知識・スキル・マインド、そして一定の時間的工数が必要になります。

1. 関係者を巻き込む力
   組織内のステークホルダーや役員、またアンテナを張っている従業員を上手に巻き込み、協力体制を整えるコミュニケーション力が求められます。
2. 「組織を良くしていきたい」というマインド
   単にイベントを企画して終わりではなく、より働きやすい環境を整え、従業員の活躍を後押ししたいという熱意が重要です。これはコミュニティマネージャーの資質にも直結します。
3. コミュニティ運営スキル（計画・実行・振り返り）
   社内コミュニティが一時的な盛り上がりで終わらないよう、計画的に目的や目標を設定し、実施後はフィードバックを得て改善を続けるPDCAサイクルの運用スキルが求められます。
4. 時間とリソースの確保
   コミュニティ運営には、イベント企画・準備・告知・振り返りなど多くのタスクが発生します。専任の担当者やチームを設け、運営に十分な時間を投下できる体制を整えることが大切です。

社内コミュニティを運営する上では、どのようなツールを活用するかも重要なポイントです。おすすめしたいのは、社内コミュニティサイトとして特化した機能を備える「Commune for Work」です。

• 部署や役職の垣根を超えた交流を、オンライン上で実現
  チャットツールや社内SNSと異なり、コミュニティづくりに必要な機能が網羅されているため、よりフランクな交流や情報共有が行いやすいのが特長です。
• カスタマイズ性が高く、社内に適した形で運営しやすい
  自社の文化や目標に合わせてサイトをデザイン・カスタマイズできるため、各社独自の社内コミュニティを構築できます。
• ノウハウ共有の場としても活用できる
  イベント情報や社内勉強会の成果、過去の資料・動画などを蓄積し、いつでも閲覧可能にできるため、社内コミュニティにおける学習効果やモチベーション維持に役立ちます。
  

「Commune for Work」を用いることで社内勉強会やサークル活動、イベント情報の告知、役員との意見交換などを一元的に管理・運営でき、コミュニティ活動がよりスムーズになります。

以下のフォームから「3分でわかるCommune for Work」資料をダウンロードできます。社内コミュニティのメリットや具体的な事例をご確認いただけます。