エンゲージメントを高める方法とは？顧客・従業員の心を掴む戦略と成功事例

エンゲージメント（Engagement）とは、直訳すると「婚約」「約束」「関与」などを意味しますが、ビジネスの文脈では「企業と顧客、あるいは企業と従業員の間の、信頼に基づいた深い関係性」を指します。

これは、単なる「顧客満足度（CS）」や「従業員満足度（ES）」とは一線を画す概念です。満足度はあくまで一方向の評価ですが、エンゲージメントは双方向の「絆」や「愛着」を含みます。顧客であれば「このブランドを応援したい」、従業員であれば「この会社に貢献したい」という自発的な想いがその核にあります。

市場が成熟し、製品やサービスの機能だけでは差別化が困難になった現代において、エンゲージメントの重要性は飛躍的に高まっています。その背景には、大きく2つの市場変化があります。

1. サブスクリプションモデルの普及: 月額課金モデルが主流になる中で、企業は「一度売って終わり」ではなく、「いかに継続してもらうか」が生命線となりました。顧客の離反（チャーン）を防ぎ、LTV（顧客生涯価値）を最大化するためには、継続的な関係構築、すなわちエンゲージメントの向上が不可欠です。
2. SNSによる情報拡散の変化: 個人の発信力が強まったことで、顧客や従業員の「生の声」が企業の評判を大きく左右するようになりました。エンゲージメントの高い顧客は、自ら熱心な推奨者（アドボケイト）となり、ポジティブな口コミを広めてくれます。逆に、エンゲージメントの低い従業員によるネガティブな発信は、ブランドイメージや採用活動に深刻なダメージを与えかねません。

エンゲージメントは精神論ではなく、明確にビジネス成果に結びつく指標です。

• 顧客エンゲージメント: Constellation Researchの調査によると、エンゲージメントの高い顧客は、そうでない顧客に比べて年間支出が23%多く、企業の収益を5〜10%押し上げる効果があると報告されています。
• 従業員エンゲージメント: Willis Towers Watsonの調査では、従業員エンゲージメントの高い企業は、低い企業に比べて営業利益率が3倍高いという結果が出ています。

つまり、エンゲージメントへの投資は、単なるコストではなく、企業の収益性、生産性、ブランド価値を同時に高める、極めて合理的な経営戦略なのです。

エンゲージメント向上の取り組みは、具体的にどのような経営インパクトをもたらすのでしょうか。本章では、実践企業の平均値と信頼性のある調査データを基に、エンゲージメント投資のROI（費用対効果）を4つの経営指標で可視化します。

エンゲージメントの高い顧客は、製品やサービスを継続的に利用するだけでなく、より高価格帯のプランへアップグレードしたり、関連商品を追加購入したりする傾向が強いです。あるSaaS企業では、ユーザーコミュニティを活用して顧客エンゲージメントを高めた結果、顧客単価が平均15%上昇し、LTVが30%向上したという事例も報告されています。

顧客がサービスを解約する最大の理由の一つは、「製品を使いこなせない」「価値を実感できない」ことです。エンゲージメント施策を通じて、顧客の成功を能動的に支援することで、解約率を大幅に抑制できます。実際に、顧客エンゲージメントプラットフォームを導入した企業の平均チャーンレートは、未導入企業に比べて5%低いというデータもあります（Gartner調べ）。

エンゲージメントの高い従業員は、自社のビジョンに共感し、仕事に誇りを持っています。そのため、困難な状況でも貢献意欲を失わず、組織に定着しやすい傾向があります。Gallup社の調査によれば、エンゲージメント上位25%の企業は、下位25%の企業に比べて離職率が平均で25%（高離職率の業界では59%）も低いことが分かっています。採用・育成コストの削減に直結する重要な指標です。

エンゲージメントの高い顧客は、最強の営業パーソンです。彼らがSNSや口コミサイトで発信するポジティブな評判は、広告費をかけずとも新たな見込み顧客を惹きつけます。このようなオーガニックな流入が増えることで、広告依存から脱却し、結果としてCACを最大20%削減することが可能になります。

エンゲージメントは、売上（LTV）、コスト（離職率・CAC）、顧客維持（チャーンレート）という経営の根幹をなす指標すべてに好影響を与える、まさに「攻めと守り」を両立する戦略なのです。

エンゲージメントには、大きく分けて「顧客エンゲージメント」と「従業員エンゲージメント」の2種類が存在します。両者は対象が異なるものの、実は密接に連携しており、片方だけを高めようとしても十分な成果は得られません。

顧客エンゲージメントと従業員エンゲージメントは、どちらも「信頼やつながりの強さ」を表す概念ですが、対象や目的、測定指標、具体的な施策は異なります。

顧客エンゲージメントは、企業・ブランドと顧客との間に築かれる関係性を指し、LTV（顧客生涯価値）の向上やチャーンレート（解約率）の低下、ブランドロイヤルティの醸成を目的とします。

主なKPIにはNPS®（ネットプロモータースコア）、リピート購入率、コミュニティ参加率、レビュー投稿数などが挙げられます。施策としては、ユーザーコミュニティの運営、パーソナライズされた情報提供、UGC（ユーザー生成コンテンツ）の活用などが効果的です。

一方、従業員エンゲージメントは、企業と従業員との間の信頼関係に着目し、生産性の向上、離職率の低下、イノベーションの創出を目的としています。

KPIとしては、eNPS®（従業員推奨度）、定着率、パフォーマンス評価、1on1の満足度などが用いられます。具体的な施策には、理念の浸透、適切な評価制度の設計、キャリア開発支援、社内コミュニケーションの活性化などが含まれます。

両者は目的やアプローチこそ異なりますが、いずれも企業価値を支える重要な要素であり、相互に影響し合う関係にあります。

「従業員のエンゲージメントなくして、顧客のエンゲージメント向上はありえない」――これは多くの先進企業で語られる定説です。なぜなら、情熱と誇りを持って働く従業員こそが、顧客の心を動かす最高のサービスや製品を生み出す源泉だからです。

例えば、ザ・リッツ・カールトンの従業員が持つ「お客様を感動させるための裁量権」は、彼らのエンゲージメントを高め、それが結果として世界最高峰の顧客体験（＝高い顧客エンゲージメント）につながっています。

エンゲージメント向上の重要性を理解していても、いざ実践すると思うように成果が出ないケースは少なくありません。ここでは、多くの企業が陥りがちな3つの失敗パターンとその克服戦略をご紹介します。

エンゲージメントを測定しようとして、SNSの「いいね」の数やWebサイトのPV数といった、表層的で操作しやすい指標（Vanity Metrics）だけを追いかけてしまう失敗です。これらの数字が増えても、必ずしもビジネス成果に結びつくとは限りません。

克服戦略： ビジネスゴールに直結するKPIを設定する。例えば、「LTV向上」が目的なら、「リピート購入率」や「アップセル率」をKPIに置きます。「離職率低下」が目的なら、「eNPS®（従業員推奨度）」や「部署ごとの定着率」を追跡し、具体的なアクションにつなげることが重要です。

「顧客感謝祭を一度だけ開催した」「社内イベントをやってみた」など、単発の施策で満足してしまうパターンです。エンゲージメントは継続的な関係構築のプロセスであり、一度のイベントで劇的に向上するものではありません。

克服戦略： カスタマージャーニーやエンプロイージャーニー全体を俯瞰し、一貫した戦略を設計する。顧客であれば「認知→検討→購入→利用→推奨」の各段階で、従業員であれば「採用→オンボーディング→育成→評価」の各段階で、どのような体験を提供するかを計画し、施策を体系的に実行していく必要があります。

エンゲージメント向上は、人事部やマーケティング部だけの仕事ではありません。しかし、経営層がその重要性を理解せず、十分な予算や権限を与えなければ、取り組みは部門内に閉じてしまい、大きな成果にはつながりません。

克服戦略： 経営層が自らの言葉でエンゲージメント向上の重要性を全社に発信し、プロジェクトの旗振り役となること。エンゲージメントスコアを役員会議の議題とし、成果を全社で共有する仕組みを作ることで、組織全体の文化として定着させることができます。

理論だけでなく、実際にエンゲージメント向上によって大きな成果を上げた企業の事例を見ていきましょう。ここではBtoCとBtoBから、特に注目すべき2つの事例を紹介します。

スターバックスは、単にコーヒーを売るのではなく、「サードプレイス（家庭でも職場でもない、第3の居場所）」という体験価値を提供することで、極めて高い顧客エンゲージメントを築いています。

• 施策: ロイヤルティプログラム「Starbucks® Rewards」では、顧客の購買データに基づきパーソナライズされたオファーを提供。また、公式アプリを通じてモバイルオーダー＆ペイを導入し、顧客体験をシームレスにしました。
• 成果: 全米の売上のうち、実に50%以上が「Starbucks® Rewards」会員によるものとなっています（2023年時点）。この強力な顧客基盤が、同社の安定した成長を支えています。エンゲージメントの高い顧客が、いかにビジネスの屋台骨となるかを示す象徴的な事例です。

世界最大のCRMプラットフォームを提供するSalesforceは、顧客エンゲージメントを高めるための「コミュニティ戦略」で大きな成功を収めています。

• 施策: 「Trailblazer Community」という巨大なオンラインコミュニティを運営。ここでは、世界中のユーザーが製品の使い方について質問し合ったり、成功事例を共有したりしています。Salesforceの社員だけでなく、ユーザー同士が助け合う文化が醸成されています。
• 成果: このコミュニティは、顧客の製品活用度（アダプション）を劇的に向上させ、結果としてチャーンレートを大幅に低下させることに貢献しました。また、コミュニティから得られる顧客の生の声は、次の製品開発に活かされ、イノベーションの源泉にもなっています。顧客を「受け手」ではなく「共創パートナー」と位置づけることで、持続的な関係を築いています。

これらの事例から学べるのは、エンゲージメント向上とは「顧客や従業員を深く理解し、彼らが真に求める価値を、一貫性を持って提供し続けること」に他ならないということです。

エンゲージメント向上は、スローガンを掲げるだけでは実現しません。組織に定着させるためには、戦略的なロードマップが必要です。ここでは、その実行ステップを4段階に分けて解説します。

まず、自社のエンゲージメントの現在地（As-Is）を客観的に把握することから始めます。顧客向けにはNPS®調査、従業員向けにはeNPS®やパルスサーベイなどを実施し、定量的なデータを収集します。同時に、顧客インタビューや従業員との1on1を通じて、定性的な課題も洗い出します。その上で、「1年後にどのような状態（To-Be）を目指すのか」という具体的で測定可能な目標（例：NPSを10ポイント向上させる、離職率を5%改善する）を設定します。

次に、設定した目標を達成するための具体的な戦略を設計します。ターゲットとなる顧客セグメントや従業員層を特定し、彼らのペルソナやジャーニーマップを作成。「誰に」「どのタイミングで」「どのような価値を提供するか」を明確にします。そして、その戦略の進捗を測るためのKPI（重要業績評価指標）と、それを構成する先行指標（KGI）を定義します。

エンゲージメント向上は全社的な取り組みです。マーケティング、営業、カスタマーサクセス、人事など、関連部署からメンバーを集めた横断的なプロジェクトチームを組成することが理想です。いきなり全社で展開するのではなく、まずは特定の顧客層や部署を対象としたパイロット運用（試験的な導入）から始めましょう。スモールスタートで成功体験を積み、課題を洗い出すことで、本格展開時のリスクを最小限に抑えることができます。

パイロット運用で得られた知見をもとに、施策を全社的に展開します。ここで重要なのは、PDCA（計画→実行→評価→改善）サイクルを回し続ける仕組みを構築することです。定期的にKPIの進捗を確認し、成果が出ている施策は横展開し、うまくいっていない施策は原因を分析して改善します。ダッシュボードなどで成果を可視化し、全社で共有することで、エンゲージメント向上の取り組みを「一過性のプロジェクト」から「継続的な企業文化」へと昇華させることができます。