読まれる社内報の作り方。エンゲージメントを高める企画術

かつて社内報は、社内ニュースや経営情報を伝えるための「お知らせ媒体」でした。 しかし現在では、企業文化を形成し、従業員のエンゲージメントを高める戦略的メディアとして位置づけられています。

Gallup社の世界調査によると、従業員エンゲージメントが高い企業は、低い企業に比べて生産性が17％、利益率が21％高いことが明らかになっています（出典：Gallup, State of the Global Workplace 2023）。

社内報の目的は「何を伝えるか」ではなく、「伝えた結果、社員がどう感じ、どう行動するか」にあります。経営学者エドガー・シャインは、組織文化を「組織が問題を解決する中で共有してきた前提の集合」と定義しました。つまり、社内報とはこの“共有された前提”を言語化し、社員同士の信頼を育むための装置なのです（出典：Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadership, 5th ed. Wiley, 2017）。

① リモートワークの定着
総務省の「通信利用動向調査 2024」によると、企業のリモートワーク導入率は52.4％。オフィスという“偶発的なコミュニケーション”が減り、組織文化の共有が難しくなっています。この分断を埋めるツールとして、社内報が再び注目を集めています（出典：総務省 通信利用動向調査 2024）。

② 情報過多時代の到来
IDCの調査によれば、1人が1日に触れる情報量は1986年の約34倍に増加しています。この“情報洪水”の中で読まれる社内報を作るには、社員の関心を引くストーリー性とデザイン設計が不可欠です（出典：IDC, DataSphere Forecast 2022–2026）。

③ Z世代が求める“共感型コミュニケーション”

リクルートワークス研究所の調査によると、Z世代は「共感できる企業文化」や「誠実で透明性のあるコミュニケーション」を重視する傾向が強いとされています。評価や指示の正確さよりも、「自分の想いがきちんと伝わっているか」「会社が自分の声を聴こうとしているか」に価値を見いだします。数字や成果を中心に語るよりも、そこに込められた想いを共有し、感情の通う言葉で伝えることが重要になります。

Willis Towers Watsonの調査によると、社内コミュニケーションが効果的な企業は株主への総リターンが47％高いと報告されています。社内報は、単なる広報施策ではなく、企業の信頼・共感・文化を循環させる経営インフラとして機能するのです（出典：Willis Towers Watson, Communication ROI Report 2022）

エンゲージメントの高い社員ほど、自社への愛着や帰属意識が強く、結果として離職率が低い傾向があります。リンクアンドモチベーションの調査では、エンゲージメントスコアの高い組織群における離職率は 2％未満 にとどまる一方、低スコア群ではその2倍以上に達するという結果も報告されています。社員1人の退職・採用には数百万円単位のコストが発生するとされており、わずか1％の改善でも財務的なインパクトは大きいのです。（参考）

社内報を通じて部門間の理解が深まると、サイロ化の解消や業務効率の向上につながります。組織心理学の第一人者である Amy C. Edmondson（ハーバード・ビジネス・スクール） の研究では、心理的安全性が高いチームほど、学習行動が活発でミスの共有や新しい提案が生まれやすく、結果としてチームパフォーマンスが有意に向上することが示されています（出典：Edmondson, The Fearless Organization, Wiley, 2018）。

また、Gallup社の「State of the Global Workplace 2023」によれば、エンゲージメントの高いチームは欠勤率が 41％低く、生産性が 17％高い という結果が報告されています。これは、社内報が単なる「情報共有ツール」ではなく、部門を越えた“心理的安全性”と“相互理解”を育むことで、組織全体の創造性と生産性を底上げしていることを示唆しています。

社内報をきっかけに、社員が自社の理念や取り組みを自発的に発信するようになると、自然なかたちでインナーブランディングが育ちます。

LinkedInの調査によると、従業員がシェアする投稿は、企業公式アカウントによる投稿と比べて約8倍のエンゲージメントを生み出す傾向があるとされています（参照）。社員一人ひとりが“ブランドアンバサダー”として発信することで、リファラル採用や広報露出の増加、さらには採用市場での信頼向上といった波及効果が期待できます。社内報は、そうしたポジティブな発信を促す「共感の起点」として機能するのです。

従来の紙社内報では読者の反応を把握しづらい一方、Web社内報はPV・読了率・クリック率・コメント数などを可視化できます。Google Analytics 4などのツールを活用すれば、どのコンテンツが社員の関心を集めているかをリアルタイムで分析可能です。このデータをもとにPDCAを回すことで、社内報は「定性的な文化活動」から「定量的な経営指標」へと進化します。

サイボウズでは、部署を超えた協力を促す仕組みとして「ありがとうカード」制度を導入し、これを社内報で定期的に取り上げています。 この制度により、社員同士が感謝を送り合う文化がつくられ、「社内報が人間関係の潤滑油になっている」と経営層にも評価されています。 （出典：［年に一度の社内イベント「サイボウズオブザイヤー」とは］）

SmartHR社では、2022年9月30日まで「オープン社内報」と題し、社員向けの様々な情報を外部に発信。結果、従来の社内告知の効果に加え、採用にも大きな効果を見込めたそうです。

• 「SmartHRオープン社内報」の存在を知ったタイミングは、「SmartHRへの応募前」が最多で63% 🎉

• 2020年以降の入社者のうち97%が入社前に社内報を認知している

さよなら、SmartHRオープン社内報。また逢う日まで！

Cygames社では在宅・出社のハイブリッドな出社形式をとっており、出社する人に向けては紙の社内報も同時に掲載しています。各階に張り出し、お休みの時間帯に社内報を読むスタッフも確認できるのだとか。「仕事のサイクルにぬるっと入り込む」という意識を重視されているそうです。

キヨ：それを見ると、みなさんが「あ、月曜日だから社内報を見ようかな」と、仕事のルーティンの1つとして社内報を認識してくださっていると感じます。「毎週何曜日はあの番組がある」と意識するのと同じように、仕事のサイクルにぬるっと入り込んで覚えてもらうことは、紙・Webに限らず社内報を運用するうえで効果的だと考えています。

Cygames流！ 社内報をしっかり読んでもらうためのイロハ

「もう書くことがない」と感じる担当者は多いものです。似た内容が続けば、読者の関心も下がります。そこで必要なのが、“思いつき運営”から“計画運営”への切り替えです。年間テーマや四半期ごとの特集を決め、編集カレンダーを活用すれば、内容の偏りを防げます。

実際、編集カレンダーを導入している企業は閲覧率が約1.6倍高いというデータもあります（産業編集センター調べ）。さらに、社員から記事アイデアを募るフォームを設けると、ネタが自然と集まり、読者参加型の運営になります。

「すべて自分で取材・執筆・編集している」という状態では、疲弊して長続きしません。各部署から“通信員”を選出し、月1回のミーティングで情報を持ち寄るだけでも、記事の量と質は向上します。リクルートワークス研究所の調査では、複数部署で制作している企業の方が継続率も満足度も高いことが示されています。

「どの記事が読まれているのか分からない」と感じると、改善もやる気も続きません。Web社内報ならGoogle Analytics 4などで閲覧数や読了率を確認できます。紙の場合も、半年に一度はアンケートを実施して反応を数値化するのが有効です。厚生労働省の調査でも、従業員の声を定期的に集めている企業は離職率が約2割低いという結果が出ています。

最も深刻なのは、そもそも関心を持たれないこと。原因の多くは「会社が伝えたいこと」ばかり発信している点にあります。

読まれる社内報は「社員が知りたいこと」を中心に作られています。たとえば、入社3年目の営業担当や子育て中の社員など、具体的な“読者像（ペルソナ）”を設定し、その人の関心や悩みに沿った内容にすることが大切です。アジャイルHRの調査では、ペルソナを明確にした企業は読了率が約2倍に向上したと報告されています。

社内報を「義務的に出すもの」から「社員が読みたくなるメディア」に変えるには、感覚ではなく、少しずつ仕組みを整えていくことが大切です。ここでは、多くの企業で実績のある4つのステップを紹介します。

まず、「誰に届けたいのか」「読んだあとにどう感じてほしいのか」をはっきりさせましょう。

「全社員向け」といった曖昧な設定では、内容が薄くなります。たとえば「入社3年目の営業担当が会社の方向性を理解する」や「育休明けの社員が安心して復帰できる雰囲気をつくる」など、具体的な人物像を思い浮かべるのが効果的です。読者像を設定した社内報は、読了率が約2倍に上がるという調査結果もあります（出典：アジャイルHR「全国1万人従業員エンゲージメント調査」）。

ネタ切れを防ぐには、あらかじめ年間テーマと発行スケジュールを決めておくのがコツです。

「4月は新入社員特集」「10月は挑戦するチーム特集」など、季節や社内イベントに合わせると企画が立てやすくなります。編集カレンダーを活用している企業は、閲覧率が約1.6倍高いというデータもあります（出典：産業編集センター「Web社内報の閲覧率、“4割の壁”」）。

1人で全部を抱えると続きません。各部署に“通信員”を1人ずつ置き、月1回の情報共有ミーティングを開くだけでも、ネタが自然と集まります。社内横断チームで運営している企業ほど継続率が高いことが分かっています（出典：リクルートワークス研究所「働きがい研究2024」）。経営層を巻き込むと、社内報の重要性が全社で共有されやすくなります。

どの記事が読まれているかを定期的に確認しましょう。WebならGoogle AnalyticsでPV数や読了率を把握できます。紙の場合も、半年に一度のアンケートで「印象に残った記事」「もっと知りたいテーマ」を尋ねるだけで十分です。従業員の声を継続的に集めている企業は、離職率が約20％低いという調査もあります（出典：厚生労働省「令和元年版 労働経済の分析」）。

完璧を目指す必要はありません。「目的を決める」「仲間を巻き込む」「データで見る」——この3つを意識して続ければ、社内報は自然と“読まれるメディア”に育っていきます。

リモートワークが当たり前になった今、社員同士が顔を合わせる機会は減り、社内報の役割も「情報を伝える」から「人をつなぐ」方向へ変わりつつあります。その中心にあるのが、デジタル社内報とコミュニティの融合です。

Web社内報では、どの記事が読まれ、どんな反応があったかをデータで把握できます。Google Analytics 4などを使えばPV数や読了率、コメント数を確認でき、社員の関心を反映した発信が可能です。これにより、社内報は一方通行の伝達から、社員の声を取り入れる“対話型メディア”へと進化します。

SlackやTeamsなどの社内SNSと連動させると、記事が投稿された瞬間に自動通知でき、閲覧率が上がります。リコーや日立製作所ではこの連携により、平均閲覧率が1.8倍に向上しました（出典：日経クロストレンド「企業内コミュニケーションの新潮流 2024」）。コメントやリアクションが生まれることで、記事が“会話のきっかけ”となり、社員同士の心理的な距離も縮まります。

最近では、社内報を中心に社員同士が学び合う「インナーコミュニティ」を築く企業も増えています。トヨタ自動車では社内報「トヨタイムズ」を通じて「未来創造プロジェクト」などのテーマ別コミュニティを運営し、記事をきっかけに議論が広がる仕組みをつくっています（出典：トヨタ自動車公式サイト）。こうした仕組みは、社員が受け手ではなく“発信者”となり、組織への当事者意識を育てます。

最終的に、デジタル社内報は企業と社員の“信頼の回路”をつくる存在へと進化します。Forresterの調査では、従業員体験（EX）が高い企業は顧客体験（CX）スコアが平均1.6倍高いと報告されています（出典：Forrester Employee Experience Trends 2024）。社内報はその基盤を支える重要な仕組みです。

たとえばCommune  For Workのような社内プラットフォームでは、社員が主役となるインナーコミュニティづくりを支援しています。これからの社内報担当者に求められるのは、ツールを導入することではなく、「社員が関わり、学び合う文化」をどう設計するか。その設計力こそ、次の時代の社内報を成功に導く鍵になるでしょう。