カスタマーレッドグロースとは？あらゆる企業が実践すべき重要戦略

カスタマーレッドグロースとは、あらゆる顧客のちからを成長に活かす経営のことです。

「顧客満足を企業活動の起点とし、顧客の声や行動をさまざまな局面で活用して事業成長へつなげる戦略」と定義できます。

日本語のマーケティング用語で「レッド」というと「レッドオーシャン」などを連想しがちですが、カスタマーレッドグロースのレッドは「red（赤）」ではなく「led」となります。

「led」は英語の動詞「lead（導く／リードする）」の過去分詞形、あるいは形容詞的用法として使われており、「顧客によって導かれる成長」「顧客が主導する成長」という意味になります。

つまり、カスタマーレッドグロースは、「企業が顧客の声や行動を取り入れることで、顧客が成長の“舵取り役”になり、企業全体の成長をリードしていく」というコンセプトを端的に表したフレーズです。

カスタマーレッドグロースは、従来のように顧客を「ターゲット」や「リサーチ対象」としてのみ捉えるのではなく、事業を共に作り上げるかけがえのない存在として認識することが大きな特徴です。

このように顧客との関係性や存在を捉え直すと、従来のアプローチでは到達できなかったイノベーションの源泉となるアイデアや改善のヒントが、自然と湧き上がってきます。これが、カスタマーレッドグロースの肝となる考え方です。

「カスタマーレッドグロースの概念を、具体的にどう落とし込むのか？」
という点が気になる方もいるでしょう。

実現ステップは後ほど詳しく解説しますが、イメージしやすいように、各部門でのアプローチ例を先にご紹介しましょう。

このように、カスタマーレッドグロースを実現するためには、企業側が「場」や「仕組み」を提供し、顧客の自然発生的なアクションを引き出していくことが鍵となります。

カスタマーレッドグロースの関連語として、「プロダクトレッドグロース（PLG）」や「セールスレッドグロース（SLG）」があります。

カスタマーレッドグロースの概念をより深く理解するために役立ちますので、確認しておきましょう。

PLGの例としては、ZoomやDropboxなどが挙げられます。「まずはユーザーに製品を使ってもらうこと」に重点があり、セルフサービス型であることも特徴的です。ユーザーが自分で使いこなせるように設計されており、営業・接客のリソースを最小限にしています。

SLGの例としては、Salesforce （エンタープライズ向け）などのBtoBが挙げられます。SLGでは、営業担当者のリードによって、ビジネスが拡大していきます。

PLGやSLGとの対比でカスタマーレッドグロースを捉えるなら、
「顧客が製品開発担当者のように、製品改良や新商品開発をけん引することもあれば、顧客が営業担当者のように、新しい顧客を連れてくることもある」
という点がポイントとなります。

カスタマーレッドグロースの戦略において、ビジネスの成長をリードするのは常に「顧客」なのです。

一方、2020年代のマーケティング界においては、「顧客起点」「顧客中心主義」といった戦略は、珍しいものではありません。

「従来の“顧客起点マーケティング”と、カスタマーレッドグロースは結局同じ？」
と疑問に思うかもしれませんが、位置付けるなら、カスタマーレッドグロースはさらに先進的なアプローチです。

従来の顧客起点マーケティングは、リサーチやデータ分析が中心で、企業側が一方的に「顧客を知る」アプローチでした。

カスタマーレッドグロースでは、顧客自身が「これを作りたい」「こんな使い方をしている」と主体的に発信し、その熱量を事業全体で活かす点が異なります。

両者とも「顧客理解」は重視しますが、カスタマーレッドグロースでは、顧客自身のプロアクティブ行動（能動的、積極的なアクション）を引き出すアプローチが特徴的です。

先にも述べたとおり、顧客は単なるリサーチ対象ではなく、企業のパートナーであり、リソースであり、事業を共に作り上げるかけがえのない存在です。

従来の顧客起点マーケティングよりも、顧客とより近い距離で、従業員と顧客が融け合うビジョンがあります。

ここで、“従業員と顧客が融け合うビジョン”について、補足しておきましょう。

カスタマーレッドグロースに取り組むうえでは、顧客との距離が縮まる社内体制の整備が、一つの鍵となります。言い換えると、「EX（従業員体験）」と「CX（顧客体験）」を融合させ、両者を高め合うアプローチです。

これは、コミューンがビジョンとして掲げている「あらゆる組織と人が融け合う未来」に通じる重要な概念です。

EXとCXの融合については、「CX（顧客体験）とEX（従業員体験）とは？相互作用を最大化する方法」にて詳しく解説しています。カスタマーレッドグロースとあわせてインプットすると理解が深まる内容となっていますので、ぜひご確認ください。

ここまで「カスタマーレッドグロースとは何か？」について解説してきました。続いてお伝えしたいのは、「なぜ必要か？」についてです。

従来の顧客起点マーケティングでもなく、PLGでもSLGでもなく、今、カスタマーレッドグロースに取り組むべき理由としては、大きく5つのポイントが挙げられます。

従来から、新規顧客獲得には既存顧客維持の5倍以上のコストがかかるといわれてきました （参考：「1:5の法則」「5:25の法則」とは？メカニズムから実用の注意点まで徹底解説！）。

しかし、市場が成熟し競争が激化するなか、さらに既存顧客の重要性が増しています。既存顧客との関係強化が、これまで以上に企業の収益を左右する時代になったのです。

カスタマーレッドグロースの視点で見れば、既存顧客は単なるリピーターではありません。共に成長するパートナーです。

たとえ100人しか顧客がいなくとも、改善をリードし、自ら製品やサービスを周囲に広め、新たな顧客を紹介してくれる方々だったら、どうでしょうか。

そのような熱量の高い顧客と関係を構築できれば、100人が1000人にも匹敵するインパクトを生み出すことも、夢物語ではないのです。それがカスタマーレッドグロースの目指す世界です。

日本では毎年およそ80万人もの人口が減少しているといわれ、多くの企業が深刻な労働力不足に直面しています。

「従業員を増やしたくても、人材を採用できない。採用できても、人件費が高騰している」
このような状況下にあって、従業員を増やすことだけに頼った事業拡大は、現実的ではありません。

この課題を解決する鍵が、顧客を企業の成長エンジンへと変える「カスタマーレッドグロース」です。

顧客が製品やサービスの開発、さらにはプロモーションやサポートの一部を担ってくれるようになれば、企業は限られた人的リソースをより戦略的な業務に集中できます。

顧客の力を借りることは、持続可能な事業成長モデルへの転換といえるでしょう。

誰もが情報発信できるSNSプラットフォームの普及により、顧客一人ひとりが強力なメディアとなる時代を迎えました。企業が発信する広告よりも、信頼する個人、つまり顧客自身が発信する情報が、消費行動に大きな影響を与えるようになっています。

この変化は、企業にとってチャンスです。熱心な顧客が「このサービスは本当に助かる」と自発的に周囲に紹介してくれれば、それはどんな広告よりも効果的です。顧客の発信が、企業の成長の原動力に変わります。

ただし、ネガティブな口コミが拡散するリスクも高まっています。だからこそ、顧客が自ら企業の魅力を語りたくなる仕組みを戦略的に（カスタマーレッドグロースとして）構築することが、重要になるのです。

従来、製品開発から販売、サポートに至るまで、企業がすべてを担うのが一般的でした。しかし、そのビジネスモデルは、大きな転換点を迎えています。

顧客との共創により、企業はより効率的に、より大きな価値を生み出せる時代になったのです。

例えば、顧客が製品開発の初期段階から関与すれば、市場ニーズに合致した製品をスピーディーに投入できます。あるいは、顧客同士がサポートし合うコミュニティを活性化させれば、企業はサポートコストを削減しながら、顧客満足度を向上できます。

加えて、顧客との共創は、単なるコスト削減や業務効率化にとどまりません。 顧客の創造力やアイデアを事業に取り込めば、これまでになかった革新的な製品やサービスを生み出す可能性が広がります。

現代のビジネスにおいては、多くの企業が顧客起点・顧客中心といった考え方を取り入れています。よって、それだけでは競合との差別化が難しくなってきているのも事実です。

これからの時代は、未来志向の「顧客起点」が求められています。それが、顧客を“共に成長するパートナー”と捉える「カスタマーレッドグロース」の考え方です。

例えば、ユーザーコミュニティから生まれるUGC（User Generated Content：ユーザー生成コンテンツ）がサービス改善や宣伝に大きく貢献するようになれば、それは他社には簡単に真似できない独自の強みとなります。

顧客との共創を通じて自社の成長を実現する「カスタマーレッドグロース」の実践こそが、企業の新たな競争力の源泉となるのです。

続いて、カスタマーレッドグロースで成功を収めた事例をご紹介します。

ベースフード株式会社は、栄養志向が高まる市場環境のなかで、いかに効率的に新商品を開発し、定期購買モデルでリピートを維持するかが大きな課題でした。

そこで「顧客との共創」という方針を打ち出し、顧客を“研究員”と位置付けて参加してもらうコミュニティ「BASE FOOD Labo」を整備し、意見を反映しながら商品改良サイクルを回すことを目指しました。

同社は、コミュニティを「顧客参加の場」として設計し、そこから出てきた声をきちんと商品やキャンペーンに反映している点が成功の鍵だと考えられます。

カルビー株式会社のロングセラーの「かっぱえびせん」は知名度の高さが強みですが、新たな顧客層を開拓するためのリニューアルが課題となっていました。

「絶品かっぱえびせん」を開発するにあたって、リアルな食べ方やユーザーがどんなシーンで楽しんでいるかなどを、消費者の生の声から深掘りしたいと考え、コミュニティ活用を決断しました。

コミュニティ投稿をそのまま商品設計に活かす“ユーザー中心”の開発スタイルが斬新で、顧客に「一緒に作っている」感覚を与えたことが成功の理由といえるでしょう。

ユーザックシステム株式会社が手がけるRPAツールは、高度な設定や企業ごとの業務プロセスに合わせたカスタマイズが必要になる場合が多くあります。サポートセンターだけでは、対応が追いつかないケースが増えていました。

加えて、ユーザー企業側のシステム環境が千差万別であるため、「自社で理解しきれない要望」に時間を割かれる課題を抱えていました。

そこで、顧客同士の知識共有を促し、サポートコスト削減と顧客満足度向上を両立させる形を模索したのです。

顧客同士が知識を提供してサポートし合う場を設計し、企業が全面的に介入せずとも自然と高品質なQ&Aが成立するよう誘導した点が成功要因といえます。

音楽ストリーミングの市場が急拡大するなか、競合が増加し、ユーザーは多くの選択肢を得るようになりました。

Spotifyとしてはユーザーの音楽嗜好に合わせてサービスを素早く進化させる必要があり、早期からコミュニティを立ち上げて要望やバグ報告を受け付ける仕組みを整えています。さらに、世界中のユーザーが参加することで多様な意見を取り込むことを重視しました。

Spotifyでは、ユーザーの声を拾うだけでなく、反映できなかった要望にも理由を示すという丁寧な対応がロイヤルティを高めています。

カスタマーレッドグロース（CLG）の観点から見ると、成功事例には共通するパターンがあります。

第一に、顧客が自主的に行動しやすい環境を整え、コミュニティやフォーラムという「顧客参加の場」を設置していることが挙げられます。

第二に、そこで得たフィードバックを製品やサービスに迅速に反映し、「自分の声が届いている」と実感させることでロイヤルティを高める手法を採用しています。

第三に、社内の複数部門（サポート・開発・マーケティングなど）が連携し、顧客データを共有しながら長期的な企業文化変革へとつなげている点も見逃せません。

CLGを成功させるためには、顧客をリサーチ対象ではなく“共創パートナー”とみなし、企業の内部体制や評価制度を含めてアップデートしていく姿勢が求められます。今回の4事例は、まさにその姿勢が事業成果やブランドロイヤルティに直結している好例といえるでしょう。

なお、重要な鍵となる「コミュニティ」の事例については、以下の資料にて多数ご確認いただけますので、あわせてご活用ください。

「自社でもカスタマーレッドグロースに取り組みたい」という方も多いでしょう。以下はカスタマーレッドグロース実現ステップの全体図です。

4つのステップに分けて、どう取り組んでいけばよいのか解説します。

カスタマーレッドグロースの実現には、長期的な視点での計画が欠かせません。最終的な理想の姿として目指すのは、「各業務の顧客への貢献」→「顧客満足」→「企業への顧客の貢献」のサイクルです。

このビジョンを策定する際には、自社の事業や組織の特性を踏まえた具体化が重要となります。会社、事業、部門、業務における顧客の捉え方を確認しながら、自社のあるべき姿を探ってください。

企業ごとに青写真は異なるため、自社の言葉で表現することが大切です。

カスタマーレッドグロースでは、複数部門を巻き込んだ方針策定が必要な点にも留意が必要です。これは、“顧客へ貢献する部門”と“顧客から貢献される部門”が異なることが多いためです。

「顧客との距離が近づく（コミューンの言葉でいうと“融け合う”）」ことを前提とした、全社的な意識付けが欠かせません。

カスタマーレッドグロースに取り組む際、どの業務・部門から始めるかを戦略的に検討する必要があります。各部門の業務特性と、ターゲットとする顧客属性を掛け合わせて、スタート地点を決定しましょう。

下図のように、特性と向き・不向きの判断を表にすると、ロジカルな意思決定が可能です。

また、顧客属性を踏まえて、どの顧客セグメントとの共創に取り組むのかを見極めることも重要です。「コミュニティを立ち上げても運営リソースを確保できるか」「顧客の熱量が高い商品やサービスはどれか」といった点も、判断材料にするとよいでしょう。

選定した起点部門の取り組みを、いかに社内で貢献度・影響度を高めていくかというステップの設計も必須です。

以下のようなチェックリストを活用すると、貢献度や影響度を見える化して管理しやすくなります。

社内アワードの導入、定量売上調査の実施、外部パブリシティを活用した知名度向上など、戦略的なKPI設定とアクションプランを検討しましょう。

「カスタマーレッドグロースでは顧客へ貢献する部門と顧客から貢献される部門が異なる」ということを踏まえたうえで、複数部門を巻き込んだ方針策定を進めていくことがポイントです。

いきなり、大がかりなコミュニティやファン組織の立ち上げを目指すと、運営体制が整わずに途中で行き詰まることがあります。

そこで、少人数のファンミーティングを開催し、直接会話しながら製品やサービスの改善案を短期でテストするなど、小規模な施策から始める方法が効果を発揮します。顧客が力を貸してくれる動機づくりと、全社に伝わる初期的な成果づくりが重要です。

クイックウィン施策設計では、以下の骨組みに沿って検討を進めるとよいでしょう。

これらの要素に加えて、「スケジュール、担当者、成果証明の方法」をセットで検討することが重要です。

実践例を挙げると、シャープ株式会社の調理家電「ホットクック」でのファンミーティング企画が挙げられます。

ユーザーの新製品の感想やフィードバックの声を、特別感を醸成したファンミーティングで集め、販促・商品開発・ブランド力強化に関わる業務を良くするというものです。実際にイベントやミーティング中に受けた声を社内で検討し、業務に反映するというサイクルを回しました。

その成果として、ファンミーティングのイベントレポート記事が国内最大級の一次メディア「マイナビニュース」に掲載され、架電・デジタルカテゴリ（+Digital）で人気記事ランキング1位を獲得するなど、パブリシティ面にも貢献し、社内での評価にも繋がりました。

クイックウィンが生まれると、「顧客との共創には大きな価値がある」という認識が社内に浸透しやすくなります。これを足がかりに、長期ビジョンとクイックウィン施策の両輪でバランスを取りながら、カスタマーレッドグロースの実現を目指していきましょう。

クイックウィン施策の着実な実行と、そこで得られた学びの社内展開・教育を通じて、カスタマーレッドグロースのサイクルを太く強くしていきます。

注意点として、クイックウィンばかりに目が向くと、長期的な視点がおろそかになるリスクがあります。常に将来の理想像を見据えながら、それに向けた一歩一歩を着実に進めていく姿勢が欠かせません。他部門への展開や社内教育も積極的に進めていくことが重要です。

カスタマーレッドグロースの実現には、トップのコミットメントと従業員一人ひとりの意識改革が不可欠です。地道な取り組みの積み重ねが、顧客との価値共創につながります。

最後に本記事の統括として、カスタマーレッドグロースを成功させるポイントを5つ、お伝えします。

前述の実現ステップでも触れたポイントですが、カスタマーレッドグロースにおける最優先課題は「マインドセット」にあります。

組織のメンタリティとして、「顧客との距離を縮め、顧客を活かすことが自社の価値向上につながる」という考え方があるかどうかが、成功を大きく左右します。

一方、顧客と近づくことを当たり前とは捉えない企業文化が存在することも、事実です（ときに“悪”とされることさえあります）。

「顧客を敬い、ときに頼ることは、企業としての弱みではなく、むしろ成長の扉を開く鍵である」というポジティブな認識を、組織内に広めていくことが重要です。

まず、経営トップや部門リーダーは、このマインドセットの重要性を十分に理解し、社内に向けて明確に宣言してください。

そのうえで、日々の業務を通じて繰り返し組織へ浸透させていくプロセスを、丁寧に進めていきましょう。

「顧客のことを考えよう」という掛け声だけでは、組織はなかなか変わりません。自社にとっての向き不向きや始め方を、対象業務 × アプローチで定義し、最初の一歩を明確に決めましょう。

カスタマーレッドグロースの意義が社内で十分に理解されていない場合は、顧客へ貢献できた結果がすぐに現れやすい施策から始めたほうが成果が得られ、社内の賛同を得やすいケースがあります。

それと並行して、「顧客の声や行動が事業に役立つ」という事実を早期に実証し、カスタマーレッドグロースの初動に弾みをつけましょう。

カスタマーレッドグロースは、「あらゆる顧客層のちからを成長に活かす」という考え方に基づきます。そのため、「ファンマーケティング」だけを意識しすぎると、別の重要な層を見落とすリスクがあります。

実際に、ファンのアイデアがユニークすぎて参考にならず、ライト層の発想を取り入れたところ大ヒットした例や、熱量が高いわけではない顧客が知識量を発揮して、サポート業務を大いに助けた例が存在します。

また、既存顧客による友人紹介の数も、必ずしもLTV（顧客生涯価値）と相関しません。

知識豊富なユーザーや他社商品と掛け持ちのライトユーザーも、カスタマーレッドグロースにおけるパートナーとして位置付け、その可能性を最大化しましょう。

顧客が企業に力を貸してくれる理由を考えるとき、合理的価値と情緒的価値の両面を備えたインセンティブ設計が欠かせません。

また、顧客に行動を起こしてもらう体験設計もポイントです。友人紹介のプロセスを分かりやすくし、常時アクセスできるコミュニティを用意するだけで、紹介数が劇的に伸びた事例もあります。

単にインセンティブを用意するだけでなく、顧客がスムーズに参加できる体験を整えることが、カスタマーレッドグロースの成果を左右します。

カスタマーレッドグロースは、企業文化のトランスフォーム（変容）を伴う長期的な取り組みです。とりわけ初期段階では、リソースを割いても、財務的な指標になかなか反映されにくいケースがあります。

例えば、1年単位で契約を更新するビジネスモデルだと、顧客満足度の向上が売上に結びつくまでにタイムラグが生じるかもしれません。それでも企業として腰を据えて取り組む価値があるからこそ、クイックウィンが重要です。

顧客との共創を目的化しすぎないよう注意は必要ですが、分かりやすい成果が社内に与える影響は大きく、より大胆なチャレンジへの足がかりになります。

KGIやKPIを正しく設定し、短期と長期の成果を両立させることが、最終的に大きな経営インパクトを生むポイントです。

本記事では「カスタマーレッドグロース」をテーマに解説しました。要点をまとめておきましょう。

最初に、カスタマーレッドグロースの基礎知識として、以下のポイントを解説しました。

今、カスタマーレッドグロースが必要な5つの背景は、次のとおりです。

カスタマーレッドグロースで成功を収めた具体的な事例として以下を解説しました。

カスタマーレッドグロース実現のプロセスを4つのステップで解説しました。

カスタマーレッドグロース成功の重要ポイントは以下のとおりです。

カスタマーレッドグロースは、顧客を深く理解し、共に価値を創造する新しい成長モデルです。自社の特性に合わせて戦略的に導入し、顧客と従業員が融け合う未来を目指していきましょう。